Эффективное совещание и собрание

Как проводить эффективные совещания


Бесплатная юридическая консультация:

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планерки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — все, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Оглавление:

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планерки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — все равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?


Бесплатная юридическая консультация:

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда:

    Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.

  • Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.
  • Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

    Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь — хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

    Принципы эффективных совещаний

    1. Соответствие задачам

    Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планерка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планерка с протоколом и повесткой… Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

      Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жесткой неконструктивной критики.

    Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планерка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.

    
    Бесплатная юридическая консультация:

  • Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!
  • 2. Конкретность

    Обозначены ли сами задачи? Перед собранием четко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведенное время.

    4. Кратковременность

    Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30–40 минут. При монотонном процессе происходящее перестает восприниматься через 20–30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже… Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

    5. Тайминг

    Обязательным условием эффективного совещания является жесткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте четкую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    6. Адекватность участников

    На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

    7. Право на слово

    Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжелой офисной жизни.

    8. Закрепление результатов

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде: Задачи (решения) совещания от дд.мм.гггг / Сроки / Ответственные / Отметка о выполнении.

    После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

    9. Плановость совещания

    Все, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчет. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

    Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест.

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    Бывает ли у вас такое? (Ответьте — да/нет)

    1. Совещания проводятся нерегулярно.
    2. Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
    3. Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
    4. Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережевывание всем известной информации…
    5. Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе…
    6. Совещание проходит не в полном составе.
    7. Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
    8. Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
    9. Ведущий говорит, говорит… Участники скучают, думают о своем, переговариваются.
    10. Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
    11. Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
    12. Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
    13. На совещании происходит «публичная казнь».
    14. Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
    15. Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
    16. Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

    У вас больше 3-х «да»? Давайте оптимизироваться!

    Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

    1. Определите цели и задачи совещания

    Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?

    Бесплатная юридическая консультация:

    2. Определите формат совещания, исходя из задач

    Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться дается честно всем присутствующим.

    3. Определите структуру совещания

    Совещание должно иметь четкую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

    Типовая структура планерки:

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    • Вступительное слово / разминка.
    • Цели. Регламент. Формат.
    • Общие вопросы.
    • Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.
    • Частные результаты / отчеты участников.
    • Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

    Типовая структура совещания:

    • Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.
    • Цели. Регламент. Формат.
    • Обсуждение. Анализ.
    • Анализ результатов. Постановка задач.
    • Подведение итогов.

    Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:

    • Вступительное слово / цели собрания / регламент.
    • Проблема и почему это важно.
    • Генерация ВСЕХ вариантов решения.
    • Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
    • Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
    • Подготовка протокола собрания.

    4. Определите регламент

    При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3–7 минут на выступление по постановке задач; 5–7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчета 10–15 минут на каждые 45–60 минут активной работы. По большому счету, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.

    5. Установите очередность решаемых вопросов

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

    Разделите все вопросы на три группы.

      Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперед, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50% времени совещания.

    Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как ее оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решенными десяток.

  • Вопросы развития — по плану развития.
  • 6. Подготовьте необходимые документы и формы

    Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    7. Определите время проведения совещания

    Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться еще какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!

    8. Убедитесь, что совещание необходимо

    Ответьте себе на следующие вопросы:

    1. Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?
    2. Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?
    3. Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?
    4. Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

    Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

    Источник: http://hr-portal.ru/article/kak-provodit-effektivnye-soveshchaniya

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    8 принципов эффективного совещания

    Как часто вам приходилось сидеть на многочасовых совещаниях, целью которых было решение всех проблем на свете одновременно? Усталые лица, духота, ощущение бессмысленности встречи, нервное напряжение, перекрикивания друг друга и, в конечном итоге, впустую потраченное время и отсутствие какого-либо решения. Совещания не только должны, но и могут быть другими — продуктивными, быстрыми и максимально эффективными.

    На самом деле, совещания — это чудесный, незаменимый формат работы, и каждому руководителю необходимо уметь проводить такие встречи эффективно, а не просто собирать вместе множество занятых людей, отвлекая их от работы.

    Чем хороши совещания

    Совещания служат идеальной площадкой для разъяснения сотрудникам целей, планов и стратегии компании, для повышения понятности общего курса направления и для принятия его сотрудниками. В результате грамотно проведенного совещания у сотрудников снижается сопротивление неизвестно, что благотворно влияет на их мотивацию и производительность.

    Совещания также выступают помощниками в процессе внедрения изменений в организации. Благодаря качественным совещаниям все изменения пройдут максимально экологично и безболезненно для всех сотрудников.

    Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью легче поддерживать связи внутри компании, проводить в жизнь принятые руководством решения, рушить барьеры между отделами и т.д.

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    Совещания активизируют эффект синергии, что при грамотном подходе позволяет сгенерировать больше идей и найти множество путей решения возникших проблем.

    Совещания и планерки также являются мощным инструментом сплочения команды, формирования уважения к коллегам и руководству, а также обучения. Если вы стремитесь к тому, чтобы ваш коллектив был единым целым и работал слажено и дружно, то не стоит пренебрегать качественными совещаниями.

    Принципы эффективных совещаний

    1. Соответствие задачам

    Существует несколько форматов коллективных рабочих собраний и каждый из них преследует свои цели. Перед началом проведения собрания руководителю необходимо понять, какую именно цель он преследует: найти решение, поставить новые задачи, свериться о текущем состоянии процесса или обсудить важные нововведения? В соответствии с целью необходимо выбрать один из нижепредложенных форматов:

    Совещание. Цель — предложить идеи, рассмотреть варианты, найти решения.

    Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса, наметить новые задачи.

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой.

    2. Конкретность

    Перед началом совещания очень важно четко обозначить его повестку и подготовить все необходимые материалы. Если разослать повестку всем планируемым участникам совещания заранее, то у них также будет возможность подготовиться. Такой подход, основанный на конкретике, позволит не сотрясать воздух впустую, придерживаться четкой линии совещания и к тому же точно уложиться в отведенное для совещания время.

    3. Кратковременность

    Запомните, на любое совещание нужно отводить минимально возможное для него время. Не стоит брать про запас еще пару часов, потому как в любом случае вы затяните процесс до самого конца, чем невыносимо утомите всех собравшихся.

    Идеальная длительность совещания — 30 минут, максимальная — час. Внимания любого человека хватает всего на 40 минут, после этого оно начинает рассеиваться. Если же процесс монотонный, то концентрации хватает всего наминут, а при снижении внимания память начинает работать на порядок хуже.

    Отсюда вывод — эффективность любого затянувшегося совещания сводится к нулю.

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    4. Тайминг

    Обязательным условием, обеспечивающим эффективность совещания, является жесткий тайминг. Начать стоит с установки времени начала и окончания совещания. Не ждите опаздывающих — так вы не нарушите установленные вами же правила жесткого тайминга с самого начала и приучите коллег не опаздывать. Важно установить дедлайн по времени и честно его соблюдать. За 10 минут до дедлайна необходимо заканчивать встречу, вне зависимости от результатов. Устанавливайте таймер для каждого выступающего, пресекайте любые разговоры не по делу.

    5. Причастность участников

    На совещании должны присутствовать только те сотрудники, кого непосредственно касается тема собрания. Не отступайте от принципа оптимальности: участников должно быть меньше, а уровень их влияния на вопрос выше.

    6. Право голоса

    Приходилось ли вам бывать на таких совещаниях, где сотрудником дозволено говорить только тогда, когда к ним обратится руководитель? В большинстве случаев их речь сводится к односложным ответам или сухим формулировкам. Такой способ общения в рамках совещания очень сильно снижает его эффективность.

    Каждый присутствующий на совещании сотрудник должен понимать, что у него есть право голоса и право на мнение, идеи, сомнения и вопросы. Более того, начальнику необходимо не только предоставить право голоса своим коллегам, но и научиться отвечать на все их вопросы в процессе совещания, не откладывая это «на потом».

    7. Закрепление результатов

    Каждое совещание, а в особенности то, в процессе которого ставились задачи, должно иметь письменный итог. В процессе совещания можно вести протокол, который должен быть разослан всем его участникам по завершению встречи. Также важно узнать о том, как обстоят дела с задачами, поставленными на прошлом совещании. Именно схема «анализ-задачи-контроль-анализ» позволяет перевести совещания из режима пустословия в формат работы.

    8. Плановость

    Любой эффективный руководитель знает, что все, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Сотрудникам гораздо комфортнее работать в режиме осознанности. Они должны четко понимать, когда с них спросят о выполнении ранее поставленных им задач и когда дадут новые указания. Внеплановые совещания возможны лишь в случае необходимости решения экстренных вопросов. Доля таких совещаний должна быть крайне невысока.

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    Следуя этим восьми важным принципам, вы сможете сделать совещаний более эффективными, а также кардинально измените стереотипно-негативное отношение ваших коллег к подобным встречам.

    Источник: http://piter-trening.ru/8-printsipov-effektivnogo-soveshhaniya/

    Как провести эффективное совещание?

    Совещание — это важный инструмент управления, мотивации и командообразования. Поэтому от того: насколько совещание будет эффективным или провальным, будет зависеть успех вашего бизнеса.

    Типы совещаний

    Совещания принято классифицировать по следующим типам:

    • Информационное – когда информация идет сверху вниз. Условно, «верхи» говорят, что делать «низам».
    • Оперативное — когда информация идет снизу вверх: исполнители отчитываются о проделанной работе, дают обратную связь.
    • Проблемное – когда компания сталкивается с проблемами и важно всем придумать наиболее целесообразное решение по преодолению трудностей.

    «Конечно, коллективный разум эффективнее, но и расходы должны быть оправданы. Поэтому прежде чем назначать совещание, спросите себя: «Кому и зачем оно нужно? Что оно нам даст?», — Владимир Коровин, основатель «Центра Деловых Инициатив».

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    Ошибки

    Плохо спланированное совещание – это трата рабочего времени. Посчитав сколько участников вы собираетесь пригласить на совещание, вы легко можете определить: сколько времени они на нем потратят и, следовательно, в какую сумму оно вам обойдется.

    Обычно ошибки на совещаниях бывают следующими:

    1. Отсутствие подготовки Если у совещания нет плана, нет точного понимания количества участников, то это уже изначально провальное совещание, на котором навряд ли что-нибудь решится.

    2. Приблизительность Поскольку амбивалентность – бич наших современников, то вполне понятно, откуда берутся совещания, на которых все очень приблизительно и вся информация представлена в некой дымке. Временные границы, как правило, нарушаются, и совещание может проходить 2-3 часа, фокус проблемы тоже размазан — спикеры постоянно уходят в сторону и обсуждают самые разные дела.

    «Хуже всего – это размазанная речь, когда у спикера все «примерно» и «приблизительно», а диапозон цифр разбегается «от 20% до 40%». Говорите четко. Если вы приводите цифры, то называйте конкретные числа». Иванка Трамп, дочь Дональда Трампа и вице-президент Trump Organization

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    3. Устная форма Разумеется, совещание проходит в устной форме, но важные его моменты обязательно должны быть запротоколированы. В конце совещания каждый его участник должен иметь в письменном виде все пункты, над которыми ему нужно будет работать.

    4. Отсутствие контроля Все обсуждаемое на совещании потом должно выполняться. Иначе зачем вы вообще тогда садились за стол переговоров?

    Главные этапы совещания

    Совещание, как правило, состроит из нескольких шагов:

    1. Организация Предполагает утверждение списка участников, а также тему дискуссии.

    2. Информирование о совещании Сотрудники должны знать о нем, чтобы иметь возможность подготовиться. Хорошо бы не только уведомить, но и напомнить о предстоящей встрече. Письма-«напоминалки» содержат материалы к совещанию. Также важно подготовить помещение для проведения встречи, чтобы в день проведения вы не отвлекались и не раздражались на мелкие проблемы связанные с приготовлением зала.

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    3. Проведение На самом совещании вы должны утвердить ответственных лиц за реализацию обсуждаемых. Также важно определить того, кто будет следить за временем и фокусом темы, чтобы участники дискуссии не распылялись.

    4. Завершение В заключении важно сформировать протокол, а также осуществить рассылку для всех участников.

    5. Контроль Контроль за реализацией решений озвученных проблем, анализ ситуации и оценка качества работы.

    6. Анализ Ведение архива совещаний. Оценка развития компании и улучшения процесса проведения совещаний.

    «У совещания цель должна быть обязательно — конкретная, понятная и достижимая. Однако всегда следует иметь в виду, что первоначальная цель — это лишь первый шаг в решении проблемы. Вполне допустимо ее изменение в ходе детального рассмотрения ситуации. И очень здорово, если это изменение делает цель более весомой. Мне лично это дает новое видение проблемы», — Владимир Коровин, основатель «Центра Деловых Инициатив».

    
    Бесплатная юридическая консультация:

    О содержательности совещания

    Понять: насколько эффективно пройдет ваше совещание, помогут ответы на ниже следующие вопросы. Обязательно просматривайте их в течение встречи, чтобы знать, насколько вы четко следуете намеченному плану.

    • Достигнута ли цель совещания?
    • Все ли вопросы на повестке дня обсуждались?
    • Соблюдены ли временные рамки?
    • У каждой ли повестки, которая обсуждалась, есть исполнитель?
    • Все ли исполнители понимают: как реализовывать поставленные перед ними задачи?

    Эффективное совещание обладает следующими характеристиками

    1. Организованность в плане понимания цели, повестки дня и участников. Должен быть назначен руководитель совещания. Обычно это секретарь, который его еще и протоколирует. 2. Также важное уточнение – совещание должно планироваться заблаговременно, чтобы каждый сотрудник смог на нем присутствовать и располагал временем для подготовки; 3. Важно все записывать. В протоколе должны фиксироваться принятые решения и поручения;

    «Говорите с людьми вживую – это в сто раз эффективнее электонных писем. А еще я все записываю. Зачем тратить столько времени на совещания, если потом все это не записывать. Мозг так устроен, что склонен забывать детали, поэтому обязательно все записывайте». Ричард Брэнсон.

    4. По окончании дискуссии протокол должен быть согласован и доведен до всех участников совещания; 5. Процесс выполнения задач должен контролироваться. Определяющими моментами в контроле являются сроки и оценка исполнительской дисциплины. 6. Записи, сделанные на совещании, должны храниться в архиве компании;

    Совещание как инструмент менеджмента

    Несмотря на то, что мы живем в век информационных технологий и любой вопрос можем решить в срочном порядке, направив обращение к руководству с помощью электронной почты, однако важность совещаний от этого не уменьшается. Во-первых, совещания дисциплинируют и систематизируют вашу собственную работу и работу ваших сотрудников. А во-вторых, они являются неотъемлемой составляющей управленческой культуры — местом встреч для сотрудников и площадкой для дискуссий насущных дел.

    Вы можете назначить секретаря главным ответственным лицом за совещание (секретарь будет его готовить, протоколировать и следить за временем) – это еще не снимает с вас (как с руководителя) ответственность за его проведение. Начинания отдельных сотрудников никогда не смогут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не задействован глава компании.

    Инна Алексеева, генеральный директор PR Partner: «Перед встречей все участники готовят еженедельные отчеты («какие есть проблемы», «что удалось», «какие планы»), а с коллегами обсуждают только самое полезное либо спорное (ту ситуацию, по которой нужен совет). Также на совещаниях с недавнего времени мы стали использовать песочные часы, чтобы не затягивать их. Это очень помогает визуализировать время, которое уходит во время таких встреч».

    Вопросы повестки дня совещаний

    Обычно повестка дня на совещаниях носит следующий характер:

    • Формирование целей, планирования, стратегии,
    • Финансовый анализ компании,
    • Продвижение продуктов,
    • Распространение информации о товаре,
    • Обмен опытом, мотивации и т.д.

    Расхожее мнение, что если у вас слаженная команда и настроены все системы, то никакие совещания не нужны – сотрудники и так знают что, кому и когда делать. Но это заблуждение. Во-первых, в большинстве своем менеджеры руководят в режиме ручного управления – когда идет оперативное реагирование на происходящие изменения. Во-вторых, если у вас есть цели, которые известны каждому сотруднику, необходимо время от времени проводить их корректировку с учетом сегодняшней ситуации. Кроме того, есть вопросы, которые можно решить только на совещаниях.

    Заключение Чтобы совещание было эффективным инструментом управления, необходимо к нему тщательно готовиться. Для этого нужно решить следующие задачи: провести анализ совещаний; соблюдать регламент, а также постоянно следить за совершенствованием совещаний внутри вашей компании.

    Появились вопросы? Пишите в комментариях. Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

    © «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

    Источник: http://bgoal.ru/blog/articles/kak-provesti-effektivnoe-soveschanie.html

    Мы в прессе. Журнал Деловой мир: «Совещания ни о чем», или Как проводить эффективные совещания» (статья Александра Шведова)

    Совещания — неотъемлемая часть работы руководителя

    Сергей начинал «закипать». «Трачу время впустую, а у меня уйма дел. Опять придется задерживаться после работы», — думал он, сидя на очередном совещании. Совещании, по большому счету, ни о чем. Прошло уже полтора часа, но никто из присутствующих толком не помнил цели собрания.

    Во время проведения перескакивали уже не менее пяти раз на разные темы, обсудили предстоящий корпоратив, проблему с закрытием вакансий в отделе, из которого на совещании никого не было, и еще что-то.

    Сергей работал уже год в должности руководителя среднего звена в достаточно крупной российской компании. Поначалу его очень сильно «бесило» наличие большого количества совещаний. На которые уходила, порой, большая часть рабочего дня. При этом их эффективность была очень низкой. Сразу после повышения Сергей уже прекрасно понимал, что на многих собраниях его присутствие в принципе не нужно. Но коллеги, более опытные руководители других подразделений, постепенно убедили его в том, что это и есть часть работы руководителя. И он втянулся.

    И вот сейчас, на фоне раздражения от никчемной траты времени, Сергея как будто осенило: «Неужели все совещания всегда и везде такие неэффективные? Можно ли их сделать продуктивными? И главное, как это сделать?»

    Он решил разобраться в этом вопросе. И действовать двумя этапами. На первом зафиксировать и проанализировать, что делает совещания никакими. А на втором этапе найти решения для проведения высокоэффективных, продуктивных совещаний. Совещаний быстрых, точно по теме, с решениями проблем и готовым планом действия на выходе.

    Причины низкой эффективности совещаний

    Вот список проблем, делающих совещания нулевыми, подмеченный Сергеем:

    1. Совещание без рулевого. Не понятно, кто главный на совещании, кто решает, кому нужно выступать, а кому нет, когда стоит заканчивать дебаты, кто подводит итоги и фиксирует план действий. Такие совещания тянутся долго и часто заканчиваются фразой: «Давайте соберемся еще раз и все обсудим», потому что возникшие споры завели в тупик, а арбитра нет.

    2. Совещание без регламента. К началу совещания пришло 20 % приглашенных. Остальные «подтягивались» в течение получаса. Кто-то извинялся. А кто-то, опоздав на 20 минут, вообще заявлял, что рано пришел, так как не все еще собрались. В принципе уже все привыкли, что совещания вовремя не начинаются, и особо никто не спешил. Из пришедших кто-то уже отлучился. В итоге, посудачив обо всем, через полчаса начали. Никто даже не обсуждал, когда совещание должно закончиться, кто будет выступать и по каким вопросам. Хорошо еще, что переговорная комната была свободна, бывало, что собирался весь руководящий состав, а в переговорке идет собеседование — и совещание приходилось переносить на другое время.

    3. Без подготовки. Итог таких совещаний, как правило, такой: давайте Петров и Иванов подготовят статистику, проанализируют и сделают выводы, а мы потом еще раз соберемся и все окончательно решим. Совещание для того, чтобы подготовиться к следующему совещанию.

    4. Не тот состав. На совещании присутствуют не те сотрудники. Нет лиц, принимающих решения. Или нет тех, кто реально владеет ситуацией. Например, присутствует начальник отдела, а требуется глубокое владение вопросом, которое есть только у непосредственного исполнителя. Или наоборот, состав присутствующих излишне «раздут». Половину присутствующих позвали на всякий случай. Часть из них просто молчит — и это еще лучший вариант. Другая часть, раз их позвали, хочет непременно показать свою значимость и компетентность руководству. Ведет себя активно, задает ненужные вопросы. Выносит активно предложения ни о чем и тому подобное. Шума много, дела ноль.

    5. Нет цели. И это самая главная проблема совещаний ни о чем. Нельзя достичь цели, если она изначально не определена. Сергею на ум по этому поводу пришел диалог из «Алисы в стране чудес»:

    — Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

    — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

    — Мне все равно — сказала Алиса.

    — Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

    — Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

    — Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот.

    — Нужно только достаточно долго идти.

    Вот так и на совещаниях. Куда-нибудь все в итоге попадают. Но вот туда ли, куда нужно?

    6. Что делать? Извечный русский вопрос. По итогам совещания нет четкого понимания, что делать. Кому делать. Когда? Какие сроки и кто это все контролирует. Все поговорили, разошлись, а делать никто ничего не начал.

    Как проводить эффективные совещания?

    Получив список основных, лежащих на поверхности, проблем низкой эффективности совещаний, Сергей выработал план их решения. Он прочитал тематические книги, статьи, пообщался с коллегами и друзьями из других компаний и вот, что у него получилось:

    1. Рулевой. На совещании, как и в любом успешном проекте, должен быть руководитель. Это должен быть один, заранее четко определенный сотрудник. Часто, это человек самой высшей должности из присутствующих, но не всегда. Он должен взять слово в начале, повторить цель собрания, какой должен быть результат, регламент, время завершения. И контролировать собрание до его завершения. Четко отслеживать и не давать отклониться от обсуждаемой темы. Рубить на корню высказывания, не касающиеся обсуждаемого вопроса.

    2. Регламент . Определите и жестко соблюдайте: время начала и окончания собрания, место проведения, состав участников, запланированные выступления (докладчик, тема, время на выступление), очередность и временные рамки на выступления.

    3. Подготовка. Очень важный пункт, который, как правило, не применяется в компаниях. Нужно заранее, лучше за день, письменно разослать участникам приглашения, содержащие информацию:

    цель собрания (на какой вопрос по итогам собрания должны дать ответ);

    место проведения (проверьте, чтобы оно было не забронировано);

    время начала, время окончания;состав участников;

    кому и какие материалы подготовить;

    кому подготовить выступления, доклады;

    материалы к ознакомлению (если требуется).

    Их можно приложить прямо к приглашению или указать ссылкой на сетевую папку, где они лежат.

    Используйте для этого возможности Outlook или вашей CRM. Проведя такую подготовку, старт совещания будет в разы эффективнее. Без этого совещание не начинать!

    4. Состав. Минимизируйте состав участников! Приглашайте только тех, кто действительно нужен. Обязательно должны быть те, кто принимает решения. Совещаться без лица, принимающего решения — все равно, что лить воду в песок. Если предположительно может потребоваться мнение эксперта, просто заранее предупредите его, чтобы он был готов присоединиться.

    5. Цель. Самый главный вопрос. Обязательно письменно формулируйте цель собрания. На какой вопрос по итогам совещания собравшиеся должны дать ответ? Зафиксируйте его обязательно письменно. Письменная формулировка стимулирует более четко и емко описать суть текущей задачи.

    6. Что делать? Итоги совещания. Всегда в конце собрания фиксируйте, достигнута ли цель, которую выставили в начале? Получен ли ответ на вопрос, который вы задавали?

    И что вы намерены делать далее?

    Если по итогам определена задача, сформулируйте ее. Определите, какой должен быть результат. Для этого ответьте на вопрос: «Как мы поймем, что цель достигнута?»

    Определите исполнителей и сроки.

    Определите следующий шаг. Самое первое и простое действие исполнителя. Например, задача отгрузить клиента. Следующий шаг, это не отгрузка, а звонок клиенту для согласования общих условий или письмо клиенту с запросом ассортиментной заявки. Когда вы определяете конкретный простой шаг исполнителя, вы запускаете процесс. Часто задача в целом ясна, а вот с чего начать конкретно — понимания нет, и исполнитель затягивает начало действий.

    Зафиксируйте письменно итоги. Через неделю детали уже никто не вспомнит. Руководитель совещания (или секретарь собрания, если таковой был) обязательно должен выслать письменный отчет, где нужно указать: принятые решения, поставленные задачи, сроки, исполнителей, кто контролирует, дату следующего совещания (при необходимости).

    Может показаться, что для реализации потребуется дополнительное время на письменные приглашения, формулировки, отчеты. По факту это не так. Во-первых, это не требует больших затрат времени, так как это внутренние документы. Важно изложить суть. Литературных изысков здесь не требуется. Ведь пишете же вы десятки писем в течение дня? А во-вторых, сэкономленное время на совещаниях и главное — достигнутые быстро результаты — высвободят на порядок больше времени у персонала компании. Простое исключение из списка участников трех «лишних» человек, за четыре совещания даст фирме 12 дополнительных часов продуктивной работы сотрудников (заметьте, уже оплаченных компанией).

    Внедрять, внедрять и еще раз внедрять!

    С этими предложениями Сергей обратился к директору и собственнику в его же лице. Предложения были одобрены и внедрены. И хотя процесс внедрения, как и любые изменения, прошел с определенной долей сопротивления, он был реализован до конца. Теперь совещания стали, как и мечтал Сергей, быстрыми, результативными, с решенной проблемой на выходе и точным планом действий.

    А Сергей сейчас уже занимает должность коммерческого директора. Его инициатива не только помогла ему ускорить развитие компании за счет эффективных совещаний. Желание разобраться в проблеме, выработать решение и реализовать его помогает ему решать и другие актуальные задачи бизнеса.

    P.S. От автора. Из своего опыта могу добавить, что даже несколько ключевых советов из этой истории, внедренных (именно внедренных!) и закрепленных на уровне навыков персонала, позволяют в разы увеличить эффект от совещаний в компаниях любых размеров. Самое главное — внедряйте!

    Автор: Александр Шведов, Управляющий партнер «Решение консалтинг»

    Источник: http://re-shenie.ru/news/pravilnye-soveschaniy

    Как сделать совещание эффективным инструментом управления

    Консультируя организации по управлению, мы сталкиваемся с тем, что совещание редко используется современными российскими руководителями организаций среднего размера как действенный инструмент управления. К совещанию как таковому сложилось довольно устойчивое негативное отношение. По данным нашего исследования «Потребности в консультативных услугах руководителей организаций средних размеров», менее 20% руководителей ставят перед собой задачу повысить отдачу от совещаний. Большинство, из оставшихся 80% опрошенных, комментировали данный пункт так: «зачем вообще проводить совещания, время тратить, мы все решаем в рабочем порядке». Действительно, опасение во многом оправданное. Неумелое проведение совещания оборачивается именно неэффективным расходованием времени и общей неудовлетворенностью. Однако грамотное проведение совещания превращает его в один из самых мощных рычагов управления. Посредством совещания можно решить следующие задачи: — выявить мнение персонала о планируемых и произошедших событиях; — обменяться информацией, необходимой в работе; — обсудить и проанализировать трудные ситуации и проблемы; — обменяться опытом, интересными наработками; — принять решения по комплексным вопросам; — скоординировать действия; распределить задачи с учетом мнения исполнителей; — провести мониторинг ситуации, проконтролировать выполнение поручений; — развить деловые качества участников (например, отработать навык презентации или ведения дискуссии); — повысить уровень мотивации (за счет включения персонала в процесс принятия решений; за счет возможности объяснить те или иные решения); — повысить сплоченность коллектива. Конечно, многие из этих задач можно решить и в индивидуальном порядке, но в таком случае времени придется затратить в несколько раз больше. А, к примеру, сплоченность коллектива в индивидуальном порядке вообще повысить невозможно.

    Рациональное проведение совещаний включает несколько этапов: — подготовка совещаний; — проведение совещаний; — работа после совещаний.

    Подготовка совещаний. 1. Лучше всего, если в организации есть регламент совещаний, т.е. установлено какие совещания и с какой периодичностью проводятся. Даже если совещание носит внеплановый характер, важно, чтобы участники получили о нем информацию заранее и смогли подготовиться. В одной организации мы наблюдали ситуацию, когда совещания проходили буквально на ходу, руководитель звонил и говорил подчиненным «Зайди». Собравшиеся сотрудники, как правило, оказывались неготовыми к серьезному обсуждению вопроса. В итоге все получали нагоняй и собрание переносилось на потом (что характерно, без точной даты и времени). От получаса до часа времени расходовалось неэффективно.

    2. Круг участников совещаний. Если совещание регламентировано и проходит регулярно, то круг участников, как правило, остается неизменным. Если же совещание созывается под локальную задачу, то приглашать на него нужно только тех, без кого нельзя обойтись, то есть работников: — располагающих соответствующими специальными знаниями; — ответственных за надлежащие исполнение; — исполняющих решения; — непосредственно затрагиваемых решениями совещания; — имеющих опыт решения аналогичных проблем; — советников, консультантов, экспертов. На одном из предприятий начальник производства неизменно участвовал в совещаниях по дизайну продукции. Руководитель, приглашающий его, обосновывал свое решение тем, что этот руководитель очень заинтересован и хочет принимать участие в данном процессе. В итоге, обсуждения очень часто затягивались, потому что начальник производства не владел специальными знаниями, задавал ненужные вопросы, критиковал. Все компетентные участники вынуждены были подолгу объяснять ему профессиональные понятия и принципы. Кроме того, так как подобные совещания проходили достаточно часто, начальник производства, участвуя в них, не выполнял в это время своих прямых обязанностей.

    3. Необходимо правильно выбирать дату и время проведения совещания, с учетом возможностей участников присутствовать и хорошо подготовиться. Не рекомендуется проводить совещания в самом начале рабочего дня и сразу после обеда. Оптимально назначать совещания через час после официального начала рабочего дня. И соответственно, через час, после завершения обеденного перерыва. Это позволит участникам спокойно подготовиться к совещанию и прийти на совещание в хорошем работоспособном состоянии. Не стоит устраивать совещания в конце рабочего дня в пятницу, так как, скорее всего, участники будут иметь недостаточно деловой настрой и будут стремиться к скорейшему завершению совещания.

    4. Очень важно место проведение совещания, необходимо чтобы никто не мешал и не прерывал, также нужно позаботиться о средствах наглядной информации, чтобы можно было что-то нарисовать или написать, чтобы все видели. Также важно взять за правило не подходить к телефону во время совещания, секретарь должен быть проинструктирован, что отвлекать руководителя во время совещания нельзя. В одной небольшой компании руководители придерживались принципа открытых дверей. В кабинет руководителя в любое время мог зайти любой сотрудник по любому, даже незначительному вопросу. Мы наблюдали, как один и тот же сотрудник мог зайти к руководителю четыре раза в течение часа, хотя все вопросы вполне можно было решить за один раз. При этом присутствие посторонних никого не смущало. То же самое происходило и на совещаниях. Сотрудник, не участвующий в совещании, мог зайти в кабинет для решения своего «срочного» вопроса. Все собрание, соответственно, было вынуждено ждать. Неудивительно, что руководители этой организации жаловались на нехватку времени и испытывали неудовлетворенность от работы.

    5. Предварительно необходимо определить цели совещания и соответственно пункты повестки дня. Начиная собрание, всегда нужно знать, с каким результатом оно должно закончиться. Руководитель устраивал совещания о необходимости нововведений. Между участниками проходили жаркие баталии, они обвиняли друг друга, искали виновного. Руководитель слушал все это, не вмешиваясь. После того, как споры постепенно затихали, руководитель заканчивал совещание, говоря, что информации пока не достаточно и решение будет принято позже. С каждым разом подобные совещания вызывали все меньше энтузиазма, сотрудники разочаровались и перестали верить, что какие-то нововведения вообще возможны. После совещаний они говорили «Да, одни разговоры. Все обсуждаем, анализируем, но ничего не происходит».

    6. При планировании совещания важно просчитать время необходимое на обсуждение каждого из запланированных вопросов. Стоит помнить, что реально на обсуждение уходит примерно на 30-50% времени больше, чем предполагается. Повестка дня совещания обычно включала 10 — 12 пунктов. Совещания всегда длились очень долго, больше трех часов, все уставали и жаловались на пустую трату времени. Когда мы предложили руководителю проставить напротив каждого пункта время, необходимое на его обсуждение – у него получилось 3 часа. Результаты его очень удивили, он планировал тратить на совещание не более 1,5 часов. После анализа половина пунктов повестки дня была снята, оставлены были только вопросы, действительно требующие группового обсуждения и решения. Таким образом, очень простой анализ позволил оптимизировать совещание.

    ВИДЫ СОВЕЩАНИЙ

    Условно можно разделить все совещания на четыре вида: — Оперативные — Отчетные (итоговые) — По развитию — Проблемные Рассмотрим каждый из видов совещаний.

    Оперативные совещания Цели проведения и содержание совещания: 1. Информирование персонала о новостях. 2. Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников. 3. Обмен мнениями и постановка задач, поручения по текущей деятельности, координация работ. 4. Проверка поручений с предыдущих совещаний. 5. Вопросы участников по текущей деятельности. 6. Прочие вопросы (например, можно запланировать заслушать отчет о проведении какого-либо мероприятия, например, участия в выставке). Длительность и периодичность: 1 – 1,5 часа, раз в неделю, и/илиминут ежедневно. Так называемые пятиминутки эффективны на среднем уровне управления, например, как форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу (например, отдел продаж). Оповещение: Дополнительное оповещение не требуется, так как регламент (день недели, время, продолжительность) стандартный. В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует председателя или секретаря. Важно не отменять и не переносить совещания, это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах. Подготовка к совещанию: Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план, где фиксирует основные вопросы, которые необходимо обсудить. Руководителю полезно иметь отдельную тетрадь совещаний, куда в процессе работы в течение всей недели заносить вопросы, которые нужно поднять на совещании, тогда подготовка еще более упрощается. За полчаса-час до совещания руководитель готовится к совещанию, просматривая протоколы предыдущих совещаний, свои записи за неделю, корректирует план совещания. Секретарь готовит помещение, готовит стандартные бланки протоколов. Участники готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты. За день-два до совещания необходимо проверить, все ли поручения выполнены, сдать работу в письменном виде. Проведение совещания: Повестка дня оперативного совещания стандартна. Обсуждаются одни и те же вопросы и в одинаковой последовательности. Это поддерживает порядок и ускоряет процесс. Нестандартные вопросы лучше относить на конец совещания. Повестку дня лучше строить таким образом, чтобы наиболее простые вопросы обсуждались в первой трети совещания, на середину совещания лучше планировать сложные вопросы, а на конец совещания оставлять самые интересные и приятные вопросы. Это связано с закономерностями в работе групп, когда пик работоспособности приходится на середину работы. Наибольшая активность принадлежит ведущему совещание, он руководит процессом и следит за его продуктивностью. Важно, чтобы все участники были включены в обсуждение и внимательно слушали. Ведущий может контролировать данный процесс с помощью вопросов. Действия после совещания: Обработка протокола совещания, рассылка его всем участникам.

    Типичные ошибки Ошибка №1. Оперативные совещания не проводятся совсем. Основной аргумент, который нам приходилось слышать – зачем, если какие-то вопросы возникают, мы их быстро решаем в индивидуальном порядке с исполнителем. Часто, как инструмент анализа, мы используем фотографию рабочей недели сотрудников. При таком подходе (все вопросы решать по мере возникновения) до 20% рабочего времени тратится на обсуждения, причем руководителей и более опытных сотрудников отвлекают значительно чаще, разные сотрудники по одним и тем же вопросам. А их время и стоит дороже. В организациях, где оперативные совещания не проводятся, как правило, много проблем, связанных с корпоративной культурой. Например, существует несколько групп, каждая со своей субкультурой, сотрудники разобщены, нередки конфликты, распространены слухи, взаимодействие между подразделениями не выстроено, информация теряется. Другая распространенная проблема организаций, не практикующих оперативные совещания – низкая управляемость и невысокий авторитет руководителя. Персонал редко видит и слышит своего руководителя, не понимает, чем он занимается, не знает текущих приоритетов. В итоге, отношения руководитель – подчиненный становятся все более дистантными, складывается ощущение отчужденности, когда каждый в одиночку бьется над своими проблемами. Задания руководства не выполняются, и руководитель, из-за понятных опасения, что его задание проигнорируют, дает все меньше поручений, взваливает все на себя или нескольких преданных сотрудников.

    Ошибка №2. Не соблюдается жесткий регламент. Например, совещания проводятся не каждую неделю, а от случая к случаю, в разные дни недели, в разное время. Это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Кроме того, проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

    Ошибка № 3. Совещания слишком затянуты. Такое происходит по нескольким причинам: — Совещание плохо подготовлено, не составлен план, вопросы обсуждаются по мере возникновения, запись не ведется, некоторые темы обсуждаются не однократно. — Руководитель не чувствует, когда необходимо прекратить дискуссию или перевести ее в конструктивное русло. Такое бывает, если руководитель не готов к принятию решения, либо обладает излишне либеральным стилем управления, либо не владеет навыками ведения групповых дискуссий. — На совещание выносятся мелкие вопросы, которые проще и быстрее решаются в индивидуальном порядке. — Совещание не носит достаточно делового характера, участники просто общаются на околопроизводственные темы. Устранение всех перечисленных причин относится к непосредственной компетенции руководителя – ведущего совещание. Кроме того, важно приглашать на совещание оптимальное количество участников. Считается оптимальным участие в совещании до 10 — 12 человек. При этом если участников слишком мало (менее 5), совещание иногда не носит достаточно делового характера и часто участникам не хватает информации для принятия решения. Если же участников больше 15 сложнее управлять процессом обсуждения, возникают параллельные обсуждения, часть участников отвлекается, часть скучает.

    Ошибка №4. Принятые решения не контролируются. Часто бывает, что совещание прошло, решения приняты, все испытывают чувство удовлетворения и расходятся по своим рабочим местам заниматься текущими делами. Про принятые решения как-то все забывают. Наиболее простой способ добиться повышения управляемости (то есть повышения процента выполнения принятых решений) – это ввести форму контроля поручений, и заложить процедуру отчета по поручениям в регламент совещания. Если на одном совещании дается задание, исполнитель должен знать, что в назначенный срок исполнение будет проверено и ему будет необходимо при всех отчитаться. Также причиной невыполнения поручения бывает отсутствие срока выполнения и, что тоже случается, исполнителя. Обычно такие поручения звучат следующим образом «Надо сделать справку по динамике продаж». Кому надо? Когда? В итоге каждый вправе думать, что задание дано не ему. Для контроля поручений на совещаниях мы рекомендуем использовать следующую форму.

    Форма контроля поручений ПО ИТОГАМ ОПЕРАТИВНОГО СОВЕЩАНИЯ «___» ___________20__ Г.

    Источник: http://aximaconsult.ru/meeting/